Ограничения — только в голове

Административная функция давно перестала быть только управлением офисом. Сегодня это управление корпоративной инфраструктурой, сервисами для сотрудников и значительной частью операционных расходов компании. Анна Лобанова, директор административно-хозяйственного департамента лизинговой компании «Европлан», рассказала нашему журналу о том, как перейти из страхового бизнеса в управление корпоративной инфраструктурой, почему модульный офис на восьми гектарах оказался эффективнее морских контейнеров и зачем административному директору учиться продавать.

Двадцать лет в одной компании — это редкость. Как складывался ваш путь внутри Европлана?

Я пришла в Европлан на позицию менеджера в операционный департамент, занималась страхованием и сопровождением договоров. Доросла до начальника отдела, руководила командой — порядка двадцати человек. Потом был декрет и возвращение на ту же позицию. Вскоре мне предложили заняться развитием новых страховых продуктов.

Переход был непростым. Из команды в двадцать человек в работу один на один с собой. Это был серьезный вызов: нужно было понять, как выстраивать проектную деятельность, как развивать и запускать страховые продукты на рынке. В итоге направление стало расти, команда постепенно расширялась, и я снова стала начальником отдела. Проработала там около десяти лет.

Из развития страховых продуктов — в АХО. Это выглядит как шаг в сторону, а не наверх. Как вы объясняли себе это решение?

Я четко понимала: если ничего не менять, через несколько лет может наступить усталость от рутины и, возможно, выгорание. Даже на руководящей позиции с командой принцип действий остается плюс-минус схожим: продукты и процессы меняются, а алгоритм работы — нет.

А еще есть вещь, которую сложно объяснить рационально, но которую чувствуешь почти физически: когда переходишь в область, где пока мало понимаешь, это сильно бодрит. Новые процессы, незнакомые термины. В АХО я поначалу не знала половины терминологии. И это было очень интересно.

При этом было желание попробовать себя в конкурсе и попытаться его выиграть. У нас серьезный центр оценки: несколько этапов, кейсы, жюри из HR и коллег из других подразделений. Оцениваются компетенции и профессиональные навыки. Я прошла в финал и в итоге стала руководителем АХО.

Думаю, помог и тот опыт, который был накоплен за годы работы с продуктами: понимание процессов, системное мышление, умение видеть экономику решений. Это база, которая остается с тобой вне зависимости от функции.

В нашей компании вообще очень развита культура внутренних переходов. У сотрудников есть возможность расти не только вертикально, но и горизонтально — пробовать себя в разных направлениях бизнеса. И это довольно сильная сторона корпоративной культуры.

Часто люди переходят внутри компании в близкие функции. Но мой переход был достаточно необычным: из продуктового направления в административный департамент. Для многих это выглядело неожиданно, потому что продуктовые подразделения обычно воспринимаются как более «современная» и технологичная среда. Но для меня этот переход был скорее способом расширить профессиональный кругозор и попробовать себя в новой управленческой роли.

Что больше всего удивило вас в административной функции в первые месяцы?

Два момента. Первый — объем направлений деятельности. АХО ведет огромное количество процессов: офисы, корпоративный парк, мобильность, командировки, телефония, питание, клининг, пожарная безопасность. В каждом — свои правила, условия, подрядчики и метрики оценки. Знать все досконально невозможно, но понимать необходимо. На это ушло время.

Второй — терминология. Я попросила команду сразу: «Ребята, принимайте, что я буду спрашивать одно и то же по два, три раза. Просто помогайте». Мне кажется, такая открытость многое определила.

Вы пришли в уже сформированную команду. Насколько это было сложным вызовом?

Да, в коллективе уже давно сложился свой стиль работы, свои ожидания от руководителя, свой внутренний баланс. Когда появляется новый руководитель, люди часто ждут быстрых изменений — что «сейчас все сразу станет по-другому».

На практике так не бывает. Любая команда — это живая система, и ей нужно время, чтобы принять нового человека. Для меня важной задачей было не сломать то, что уже работает, и при этом постепенно выстроить свои управленческие подходы.

Часть сотрудников, конечно, воспринимает смену руководителя как стресс. У кого-то уже сформированы ожидания, у кого-то — сомнения. Поэтому первое время я много разговаривала с командой, старалась максимально открыто обсуждать процессы, совместно искать варианты решений.

Главной задачей было сохранить команду. В итоге это удалось: коллектив сохранился, а дальше мы уже вместе начали постепенно улучшать процессы и запускать новые проекты.

У вас был необычный проект — офисы на стоянках техники. Как возникла эта идея?

За последний год объем техники вырос, под хранение потребовались большие стоянки Одна из ключевых площадок — в Тимохово (Московская область) площадью восемь гектаров чистого поля без коммуникаций и зданий. Вместе с автотранспортом необходимо было разместить персонал: продавцов, администраторов и техников. Арендодатель предложил переоборудованные морские контейнеры. Мы купили два, поставили и сразу столкнулись с проблемами: маленькая площадь, отсутствие санузлов внутри и сильный перегрев контейнеров летом.

Когда исчезла срочность, мы провели системный анализ рынка. Смотрели бытовки — хороший вариант для небольших команд. Мобильные вагончики — красивые, но дорогие и ограниченные по площади. В итоге остановили выбор на модульных зданиях.

Важный момент: мы искали поставщиков модульных зданий не только в московском регионе. И выбрали производителя из Ростовской области, даже с учетом доставки цена оказалась ниже московских предложений.

Проект реализовался за три месяца (от согласования до монтажа): 75 кв.м., включающие кофе-зону, переговорную и зону для подписания документов. Стандарты приближены к обычному офису, и сотрудники переезд встретили с полным восторгом.

Анализ рынка, который мы провели, пригодился и для принятия решений об организации рабочих мест на региональных стоянках. 

Как вы убеждаете руководство в необходимости внедрения новых административных проектов?

В Европлане очень открытая культура. Члены правления доступны для общения в любой локации, даже если ты в коридоре или лифте встретил топ-менеджера и задал вопрос – тебе всегда ответят. 

Но открытость культуры не отменяет качества подготовки ко встрече. Я стараюсь готовить несколько сценариев развития проекта — не два, а три и больше. Для каждого — аргументация и экономический эффект.

Я считаю, что нельзя приходить только с одним вариантом решения. Всегда нужен альтернативный сценарий — пусть более компактный или поэтапный. Тогда во время обсуждения можно быстро перестроиться.

Руководитель обычно часто делится своим опытом и знаниями с коллегами, подчиненными, у вас не было страха публичных выступлений? Для многих это больная тема. 

Не просто больная — у меня был именно страх. Когда я впервые стала начальником отдела и мне поставили задачу провести обучение для руководителей продаж по теме страхования, я две недели искала предлог, чтобы этого избежать.

В итоге накрутила себя до такой степени, что за два дня до выступления слегла с высокой температурой. Без насморка и боли в горле — просто температура. Через два дня я была полностью здорова.

Преодоление шло постепенно. Сначала выступления перед маленькими группами, потом более длинные презентации. Перед выступлениями стала делать физические упражнения — пройтись по лестнице вверх-вниз. Это действительно помогает снять напряжение.

В какой-то момент подключила и работу с психологом — у меня был запрос именно на внутренний баланс и работу со страхом ошибок.

Те практики, которые я тогда получила от профессионала, оказались очень полезными не только в личной жизни, но и в управлении командой. Например, простые вещи: умение себя поддержать, не обесценивать собственные достижения, правильно проживать сложные ситуации.

Руководитель постоянно находится в зоне ответственности, где невозможно все контролировать. Ошибки все равно происходят. И если ты внутренне на них слишком остро реагируешь, это начинает влиять на команду.

Поэтому многие техники, которые я использовала для себя, потом естественным образом перенеслись и в управленческую практику. Я иногда делюсь ими и с коллегами — не как «обучением», а просто рассказывая, что помогает мне самой.

О своем опыте публичных выступлений я рассказывала свой команде на одном из вебинаров — это была одна из тем, которую они сами выбрали в рамках нашего внутреннего проекта «Делимся опытом». Говорю: «Не поверите, что со мной было». Они: «Не может быть». Может. И это нормально.

Какое свое выступление вы считаете самым ярким и почему?

Одним из самых ярких для меня стало выступление перед руководителями компании в рамках внутренней программы развития. 

Меня пригласили рассказать о своем карьерном пути. Сначала я долго думала, чему могу научить коллег — ведь это опытные профессионалы. Но в какой-то момент поняла: специально учить никого не нужно. Гораздо важнее честно рассказать о собственном пути — о том, как ты принимаешь решения, какие ошибки совершаешь и какие выводы из них делаешь.

В итоге я говорила о своем переходе из продуктового направления в административную функцию, в АХО. Для многих эта история оказалась неожиданной. Не потому, что люди не знают о внутренних переходах, а потому что кардинальная смена функции всегда вызывает опасения. И, кажется, именно этот честный разговор о профессиональных поворотах и сомнениях оказался для аудитории самым ценным.

Расскажите про «Делимся опытом» подробнее.

Идея проекта возникла не сразу. Первые два года в АХО были посвящены операционным задачам: улучшить процессы, запустить проекты по улучшению офисов и прочие.

Когда основные процессы были скорректированы, мы сфокусировались на развитии команды. Провели опрос и увидели запрос не только на профессиональные темы, но и на личные — например, как перезагрузить себя и быть продуктивным или управлять личными финансами.

Так появился формат ежемесячных вебинаров, где сотрудники делятся опытом.

У нас есть еще одна интересная практика внутреннего развития — возможность пройти своего рода стажировку в другом подразделении. Например, если сотрудник сталкивается с процессом, который кажется ему сложным или непонятным, он может на несколько дней пойти «внутрь» другой функции и посмотреть, как все там устроено.

Пройти стажировку можно и в юридическом департаменте, и в финансовом, в любой другой функции. Человек видит весь процесс своими глазами: например, какие этапы проходит документ, какие проверки необходимо провести, какие требования существуют.

После такой практики обычно резко снижается количество недопониманий между подразделениями. Люди начинают лучше понимать процессы и работу коллег. Это очень простой, но при этом эффективный инструмент внутреннего развития.

Куда вы движетесь профессионально, четвертый год в АХО — что дальше?

Пока — прямо. Идей внутри еще много, команда развивается, и я вижу немало вещей, которые можно улучшать. Параллельно хочется осваивать новые и усиливать имеющиеся навыки — например, навыки эффективных продаж. В административной функции тоже приходится «продавать» свои проекты и решения, объяснять их ценность бизнесу и добиваться поддержки.

Горизонтальный рост, который я сама прошла, оказался очень ценным опытом. Переход из одной функции в другую сильно расширяет управленческую оптику: начинаешь по-другому смотреть на процессы, на людей, на принятие решений. Поэтому сегодня я часто говорю своей команде: не зацикливайтесь только на вертикальной карьере, не бойтесь пробовать новые направления. Практика показывает, что многие ограничения в карьере существуют не в системе компании, а прежде всего в голове.

И чем дольше работаешь руководителем, тем яснее понимаешь еще одну важную вещь: эмоциональный фон команды во многом задает сам руководитель. Если он постоянно напряжен, раздражен или транслирует тревогу и чего-то боится, команда это мгновенно считывает — даже если ничего напрямую не говорится.

Поэтому руководителю важно уметь управлять прежде всего собственным состоянием. Спокойствие, уверенность, способность разбирать сложные ситуации постепенно становятся нормой и для команды. Когда сотрудники чувствуют, что руководитель стабилен и открыт к диалогу, у них появляется больше уверенности в работе и меньше внутреннего напряжения.

Читать красивую PDF версию.